COS’E’ IL BUDGET AZIENDALE?
Solitamente all’avvicinarsi della fine dell’anno, in azienda si pone il problema (o per lo meno si dovrebbe) di redigere o meno il budget aziendale. Questo non è altro che un documento previsionale che proietta i dati aziendali di fatturato e di costo nel futuro, al prossimo esercizio, cercando di prevedere l’evolversi della gestione. C’è da chiedersi se il budget, considerato spesso un mito accademico o peggio ancora uno spreco di risorse e tempo, serva davvero in azienda. La risposta a questa domanda è molto semplice: si, il budget serve a patto che venga fatto bene e non sia ridotto ad una sterile proiezione matematica nel tempo di dati correnti.
Un budget fatto bene deve partire da una chiara visione strategica direzionale le cui azioni sono programmate e trasformate in numeri (quindi trasformate in realtà tangibile) proprio mediante il processo di budgeting. Non a caso esso è definito strumento di programmazione, capace cioè di prevedere i risultati e gli effetti di diversi scenari suscettibili di accadimento e di azioni programmate volte al raggiungimento degli obiettivi a breve termine.
E’ evidente il collegamento con il processo di pianificazione strategica. Gli obiettivi strategici di lungo periodo sono perseguibili solo attraverso la definizione di quelli a breve, i quali poi devono anche essere monitorati e se necessario modificati in itinere. Appare chiara la doppia azione del budget come strumento di programmazione ma al contempo strumento di controllo concomitante e consuntivo.
Considerando tutto quanto sopra, strutturare un processo di budgeting è importantissimo per mantenere il controllo dei fenomeni aziendali invece di subirli e basta, navigando a vista e senza sapere dove si sta andando.
COSA SERVE PER REDIGERE UN BUDGET FATTO BENE?
Arrivati a questo punto, quindi la domanda più ovvia è la seguente: cosa serve per redigere un budget che sia fatto bene?
Partiamo dal fatto che sicuramente stilare un budget non è una cosa semplice in quanto interessa il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali che devono collaborare alla creazione delle informazioni che saranno alla base del documento. Inoltre occorre capire, come specificato anche precedentemente, che il budget non è una semplice previsione.
Potremmo anche osare dire che non è affatto una previsione, almeno non nel senso strettamente matematico del termine. Il budget più che altro è il risultato di un processo di programmazione delle azioni da compiere nel prossimo futuro, da eseguire per raggiungere gli obiettivi che si vogliono perseguire. E’ importante quindi definire gli obiettivi e successivamente un piano di azione da mettere in campo. Solo dopo si potrà procedere a istituire il processo di budgeting vero e proprio.
QUALI BUDGET OCCORRE REDIGERE
Il processo di budgeting in realtà non produce un solo budget ma ne crea molteplici, ciascuno riguardante una specifica unità aziendale. Esso consiste dunque in un flusso di informazioni che parte dal budget delle vendite e termina con il budget di tesoreria. Tutto il processo parte con assunzioni e azioni da porre in atto per raggiungere specifici obiettivi di fatturato.
Per far questo, in un primo momento più che guardare all’interno dell’azienda occorrerebbe guardare fuori: effettuare previsioni di mercato, captare eventuali mutamenti di scenario, comprendere i cambiamenti e l’evoluzione dei bisogni dei propri clienti, valutare il comportamento e il posizionamento dei propri concorrenti sono il punto di partenza per una valutazione del contesto nel quale ci si ritroverà nel prossimo anno.
Dalle vendite si passa poi ad un altro budget molto importante: il budget degli acquisti. L’approvvigionamento è sicuramente una delle aree strategiche aziendali ed è proprio qui che l’attenzione si concentra all’interno dell’azienda e sul rapporto con i fornitori. Si parla da tempo dell’importanza strategica che riveste la supply chain e gli accordi di partnership con le imprese di fornitura. In questo momento si delinea il livello di efficienza con la quale l’impresa acquista il necessario per sostenere il proprio processo produttivo.
Va da sé che un’errata definizione del budget delle vendite ripercuoterà i propri effetti negativi anche sulla definizione del programma di approvvigionamento e quindi successivamente su quello di produzione ed infine su quello finanziario. Questo rende bene l’idea del budgeting come processo continuo in cui le informazioni fluiscono da un’area all’altra, attraversando l’azienda nella sua interezza.
Infine l’ultimo budget, quello finanziario (o di cassa), consiste nel definire il fabbisogno finanziario futuro, a cui segue la scelta delle modalità con le quali ottenere le risorse necessarie per finanziare il piano di azione. Tale scelta riveste carattere strategico in quanto spiegherà i suoi effetti direttamente sugli equilibri finanziari che l’azienda si troverà ad attraversare in futuro.
IL BUDGET COME STRUMENTO DI CONTROLLO
Come già detto, oltre alla componente previsionale è importante capire che il budget deve essere impiegato anche come strumento di controllo. Esso non si sostanzia solo come controllo a consuntivo, ma permette un controllo concomitante. In questo modo permette di intervenire tempestivamente sulle azioni che non stanno raggiungendo gli obiettivi preventivati correggendole.
Il budget quindi permette di capire dove si sta andando, se la rotta intrapresa è quella corretta ed infine una volta raggiunta la meta, permette di verificare e valutare il modo con cui è stata effettuata la traversata.
