Crisi aziendale: risanamento e formulazione del piano di risanamento

Strategie di successo per il risanamento da una crisi

Il processo di turnaround deve svolgersi in tempi brevi. In passato si indicava un orizzonte temporale ideale di 2-3 anni, ma oggi i tempi si sono notevolmente accorciati a 12-18 mesi: oggi, il mercato interagisce è molto dinamico.

I segni di una chiara inversione di rotta si devono apprezzare entro 3-6 mesi ed i risultati si devono riscontrare alla fine dei primi 12 mesi.

Il processo di turnaround può essere classificato secondo il grado di complessità:

semplice
ad elevato rischio

il criterio di distinzione è basato sulla posizione che hanno i volumi di produzione dell’impresa rispetto al break-even point (BeP punto di pareggio) nella fase di avvio del turnaround:

se l’impresa è vicina al break-even point, può essere sufficiente una strategia di riduzione dei costi per riportarla fuori dalla crisi
se invece le vendite sono molto al di sotto del break-even point, il turnaround comporta rischi più elevati

A tal proposito, torna molto utile il software Prezzo Giusto! che abbiamo realizzato per calcolare, in modo semplice ed intuitivo, il prezzo di vendita con stima, tra l’altro, dei margini e del break-even point.

TIPOLOGIE DI STRATEGIA

Le principali strategie utilizzate al fine di garantire il successo del turnaround sono:

Ridimensionare: snellire è la regola principale
Necessità di consenso: il turnaround riesce se sulla politica che lo guida esiste consenso sia della proprietà sia dell’organizzazione aziendale;
Leadership: un leader durante il turnaround deve saper decidere in stato d’assedio quando i margini di errore sopportabili sono molto bassi e deve anche avere visione ed esperienza nello sviluppo e nella ricerca di nuove idee. Agire in team è la chiave per gestire al meglio un turnaround;
Interim executive: affidare temporaneamente ad esperti esterni l’incarico di prendere decisioni in momenti difficili;
Mantenere gli investimenti strategici: lo scopo è creare liquidità per sostenere nuove strategie;
Spin-off: se tra le attività d’impresa esiste una divisione, una linea di prodotti o di servizi che può essere scorporata dal tutto e che ha un buon potenziale di redditività;
Controcorrente: la capacità di trasformare una minaccia in opportunità è spesso fonte di vantaggio competitivo;
Dare un quadro peggiore: si presume che alcuni turnaround siano stati avviati dando all’esterno un quadro della situazione ben peggiore di quanto fosse in realtà. In questo modo, raggiungendo piccoli traguardi interni, si darà all’esterno un segnale forte e positivo necessario per ricreare il clima di fiducia;
Rapidità del cambiamento: è necessario sfruttare il turnaround per rendere la struttura più sensibile nell’individuazione dei segnali di cambiamento;
Quali costi tagliare ed in che misura: ridurre i costi a parità di prestazione dovrebbe essere un processo continuo, ma quando le cose vanno bene non è facile mantenere la disciplina necessaria per fare economie;
Aumentare la flessibilità: una costante nei turnaround di successo è pianificare uno stadio futuro di maggior flessibilità e di ridisegnare in funzione di questo l’organizzazione;
Stringere alleanze sia con i clienti che con i fornitori esistono interessi a stringere accordi di lungo periodo.

A tal proposito, tra i tanti strumenti di (ri)pianificazione strategica, è molto interessante il modello Business Canvas che puoi approfondire in questo articolo Canvas model: uno strumento vincente!

FORMULAZIONE DEL PIANO E DELLE STRATEGIE DI RISANAMENTO

Non si possono certamente comprendere e prevedere tutte le variabili in gioco e possedere tutte le informazioni. Tuttavia, capire i fattori che hanno originato la crisi è propedeutico alla scelta del rimedio da seguire. Capire come un’impresa sia passata da una situazione di normale redditività ed equilibrio finanziario ad una di non autosufficienza, è necessario al fine di procedere con il processo di risanamento e ritorno al valore.

E’ opportuno infatti, produrre entro breve tempo un cash-flow positivo ed adoperarsi per una netta inversione di tendenza nei risultati reddituali e negli assetti patrimoniali-finanziari rispetto a quelli che avevano caratterizzato i periodi precedenti.

Tant’è che il primo addendo dello schema del flusso finanziario è proprio il reddito operativo: perciò, la capacità di generare margini economici positivi è alla base di un qualunque flusso finanziario sostenibile.

Si cerca d’incidere sui risultati mediante politiche atte a migliorare i rendimenti dei processi e delle combinazioni produttive esistenti, a contenere i costi, a sostenere i ricavi, eccetera.

Gli strumenti di solito utilizzati sono:

eliminazione di alcune lavorazioni o la restrizione della gamma produttiva: ci sono articoli che generano margini negativi?
ricerca di un miglior mix di produzione e vendita: efficacia ed efficienza sosteneva Machiavelli!
più accurata politica nell’acquisizione degli ordini: non è necessario vendere (e produrre) a tutti i costi!
politiche atte a migliorare la gestione del circolante, in particolare i crediti e le scorte: essi posso creare delle pericolose trappole di liquidità!
cambiamento nel layout degli impianti: l’efficienza dei processi è il principale strumento di efficacia produttiva
diffondere una leadership stimolante orientata la miglioramento continuo e non forzato: i risultati migliori sono quelli che durano nel tempo anche se più contenuti
non temere la concorrenza ma cercare sempre il proprio vantaggio competitivo: la riduzione del prezzo non è detto che sia la soluzione giusta!

A questi interventi a volte si accompagnano altre azioni complementari rivolte a generare liquidità, ma che richiedono tempi più lunghi. Occorre che gli interventi consentano anche il decollo di una strategia che copra un orizzonte temporale più ampio e che sia basata su una formula imprenditoriale internamente coerente nelle sue componenti, così da consentire all’impresa di mettersi definitivamente su un sentiero di ripresa e di sviluppo economico …. sostenibile!