Costi e Prezzi di vendita: Introduzione

La globalizzazione ha sicuramente cambiato le regole alla base della competizione. Ciò che non ha scalfito è il comportamento di molti piccoli imprenditori che continuano a mantenere separate le competenze tecniche e commerciali, dalle questioni che rimandano alla funzione amministrativa ed in particolare alla formazione dei costi e quindi alla formazione dei prezzi di vendita.

 

Di per sé questa forma di specializzazione, nel tempo maturata dagli imprenditori in virtù all’esperienza, induce inevitabilmente ad avere una maggiore sicurezza e padronanza soprattutto in tali aree. Pertanto non sono rare situazioni nelle quali l’imprenditore si occupa contemporaneamente:

• dell’acquisto delle materia prime, contrattando direttamente con il fornitore tutte le principali condizioni quali il prezzo, sconti, termini di pagamento, eventuali resi di prodotti, ecc.;

 

• della vendita dei prodotti soprattutto ai clienti ritenuti più importanti e significativi in termini di fatturato e/o di prestigio. È direttamente con essi che l’imprenditore formula il prezzo di vendita, eventuali sconti, acquisisce le necessità ed i bisogni, gestisce eventuali reclami del cliente, stabilisce modalità di consegna, ecc.;

 

• della ricerca, della selezione e dell’assunzione del personale/collaboratori che ritiene possano essere considerati i suoi collaboratori. Sarà sempre sua premura quella di verificare l’andamento lavorativo nel tempo degli stessi.

 

 

La funzione amministrativa di solito è lasciata nelle mani di una persona di fiducia dell’imprenditore. Nei casi di aziende di dimensioni più grandi viene affidata anche a più soggetti interni, in molti casi le principali attività amministrative vengono esternalizzate ad un consulente esterno.

 

E’ pur vero che l’imprenditore, per il sol fatto di occuparsi personalmente della funzione della produzione e di quella commerciale, ritiene di avere sotto stretto controllo l’azienda nella sua complessità, a tal punto di essere convinto di saper stabilire anche il giusto prezzo di vendita. Spesso non è escluso che l’imprenditore abbia questa convinzione, seppure in buona fede. In realtà siamo di fronte ad una visione del mondo competitivo del tutto errata perché si viene a dare un’importanza preponderante soprattutto alla struttura dei costi interni all’azienda ed alla ripartizione, sulla base di opinabili basi di imputazione, dei costi generali aziendali. La determinazione di prezzi di vendita che il mercato non è in grado di accettare perché non giustificati né in termini di valore, né in termini di plus riconducibili al prodotto/servizio.

Spesso condizionare il prezzo al costo del prodotto, induce l’azienda a non tener conto che al cliente non interessa il costo, che è un elemento interno all’azienda, quanto il valore che l’azienda è in grado di esprimere e che il prezzo giustifica.

 

Il prezzo di vendita di un prodotto o di un servizio è solo uno dei fattori che contribuiscono al successo ma anche all’insuccesso di un’impresa. Come è noto gli altri fattori che, insieme al prezzo di vendita, devono essere sempre analizzati sono:

• il prodotto

• il prezzo

• i canali di distribuzione e

• l’attività di promozione

 

In altri termini è particolarmente importante che tra i suddetti elementi ci sia una congruenza non solo tra di loro ma anche con la strategia aziendale.

Questa ultima, in particolare, dovrebbe essere trainata proprio dalla funzione marketing il cui compito precipuo è quello non solo di ricercare nuove opportunità sul mercato, ma anche di fare in modo che queste opportunità abbiano la possibilità di diventare una fonte importante di fatturato per l’azienda attraverso la corretta applicazione dei principi di segmentazione, targeting e posizionamento. Aspetti questi ultimi che, coerentemente analizzati insieme alle “quattro P”, potrebbero mettere in condizione l’azienda di essere più competitiva.

 

L’azienda è entrata nell’era della globalizzazione e, sicuramente, molte sono le forze economiche, politiche, sociali, ecc. che stanno cambiando il mercato ed impongono, di conseguenza, all’azienda nuovi comportamenti, oltre che nuove opportunità. È per questo che alle più note leve del marketing tradizionale, le aziende devono iniziare a ragionare anche in funzione delle “quattro C”, ovvero:

 

• soluzioni per il cliente

• costo per cliente

• convenienza e

• comunicazione

 

È allora evidente che l’errore che spesso viene commesso è quello di pensare la strategia come un qualcosa che avviene solo a livello del singolo imprenditore o, in aziende di più grandi dimensioni, a livello di vertice aziendale, quindi lontano dalla gestione operativa dell’organizzazione. Una delle chiavi di volta dell’azienda è quella di non separare la formulazione della strategia dalla sua realizzazione. Se così avvenisse, si verrebbe a negare ogni possibilità di apprendimento da parte di tutte le risorse umane dell’azienda. Formulazione ed apprendimento devono andare di pari passo e, pertanto, la strategia deve essere costantemente adattata all’esperienza. Questo è ancor più vero nelle piccole e medie imprese.

 

Artefice di questa teorizzazione è H. Mintzberg il quale ha avuto sicuramente il merito di fornire degli spunti importanti di riflessione circa la centralità delle informazioni interne ed esterne all’impresa. In altre parole, la realtà complessa con la quale l’azienda deve quotidianamente confrontarsi, contraddice puntualmente la convinzione, ormai un po’ datata, che esista un centro aziendale dal quale promanano le strategie. Il centro dell’organizzazione aziendale, ovvero il vertice riportato nell’organigramma aziendale, diventa non più il riferimento principale, ma uno dei tanti riferimenti presenti in azienda in grado, di fatto, di “produrre” una strategia (strategia emergente). La pianificazione strategica avrebbe il compito, in questo caso, di agevolare la comunicazione e l’interazione dei vari punti di vista.

 

È evidente che l’azienda che è in grado determinare il prezzo di un prodotto o di un servizio nella maniera “giusta” è quella che meglio di altre ha più probabilità di penetrare il mercato, mantenere la propria posizione competitiva e, non meno importante, generare profitti.

 

È evidente che se il sacrificio che viene richiesto al consumatore fosse inferiore all’utilità che questo ultimo ne dovesse trarre, allora egli potrà anche pensare di acquistare il prodotto. In caso contrario rinuncerà all’acquisto dello stesso. Messa in questo modo, la strategia aziendale ha allora un compito delicato, ovvero prendere la decisione circa il modo e la misura con cui utilizzare sia la leva del prezzo di vendita e sia quella dell’utilità, al fine di indurre il cliente all’acquisto del prodotto/servizio. La situazione diventa più complessa nell’ipotesi in cui il cliente venisse messo di fronte alla scelta non di uno, ma di più prodotti alternativi. In questo caso la decisione strategica dovrà essere focalizzata non più sul rapporto tra il prezzo e l’utilità del singolo prodotto, ma di contro su quello dei prezzi relativi e le utilità relative dei diversi prodotti alternativi. È evidente che la scelta in questo specifico caso, sarà determinata non solo dal rapporto tra l’azienda che offre i prodotti alternativi ed il cliente potenziale, ma anche dal rapporto tra quest’ultimo ed i possibili concorrenti che possono offrire anch’essi prodotti non meno appetibili e quindi concorrenziali.

 

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