Pianificazione e controllo di gestione: ora giù la maschera!

 

Oggi, è giunta l’epoca della (ri)scoperta della prevenzione quale antidoto migliore più della cura stessa: eppure gli orientali lo insegnano da secoli!

Ed un sistema economico, come quello  italiano, governato da perenni emergenze è sintomatico di un mondo imprenditoriale che, di conseguenza, non può certo vantare ragioni di lungimiranza.

Perciò, quando le variabili ambientali (esterne) sono misteriosamente mutevoli, allora tutto è aleatorio e pianificare a medio termine può addirittura diventare un azzardo.

Ma ora si cambia! O si tenta ….

 

ART. 2086 COD. CIV.: OBBLIGO CON DISCRIMINE

E’ dovuto intervenire il legislatore per introdurre l’obbligo, in concreto, della pianificazione e del controllo di gestione.

In particolare, la nuova versione dell’art. 2086 cod. civ. recita – al 2° comma aggiunto – che “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale”.

Già sorprende l’approssimazione legislativa: considerando un’azienda dalla dimensioni giuste per la ricorrenza di detto obbligo, se essa è costituita in forma collettiva o societaria (es.: snc, srl, spa o coop) allora deve adeguare l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile al vincolo della continuità aziendale. E se fosse in forma individuale? Stante il dettato normativo: nulla da fare! E ciò lo ritengo assurdo nei termini in cui il rischio di continuità non fosse anche un problema degli imprenditori in forma di ditta individuale.

Qualcuno potrebbe pensare: è risaputo che le società a responsabilità limitata, proprio per tale circoscrizione di responsabilità, sono più ligie al fallimento, alla liquidazione volontaria o alla cessazione a scarso valore di realizzo.

Nulla di più banale! Ci sono ditte individuali i cui titolari non hanno proprietà e ricchezza oltre alla loro azienda (se non in affitto!). E a tanto vale un vecchio adagio: “… tre sono i potenti: il re, il papa ed il nullatenente!”

Eppure, il 1° comma art. 2086 cod. civ. non fa alcun distinguo quando recita che “l’imprenditore è il capo dell’impresa …“.  Quì di improprio c’è solo il “capo“.

Perciò, mi resta la curiosità circa le motivazioni in logica per cui il legislatore ha limitato tale obbligo (di cui 2° comma) solo alle società e non a qualunque imprenditore (ditte individuali comprese).

 

POCHI IMPRENDITORI, MOLTI COMMERCIANTI E PRODUTTORI

Un titolare di un’impresa piuttosto grande (tra tante piccole!) si risentì quando gli dissi che non faceva bene l’imprenditore. E questo poiché aveva ridotto l’essenza della sua azienda al solo volano commerciale: per lui era vitale vendere ad ogni costo o meglio, prezzo!

Peccato però che non aveva ancora capito che: la qualità del credito si era seriamente deteriorata; il capitale circolante netto era in continua contrazione; l’indice di innovazione era zerovirgola; il personale era in evidente disagio; mentre il margine di contribuzione era inferiore del 35% rispetto a quanto lui pensasse che fosse. Sì, non aveva nemmeno quantificazioni chiare. Ma il fatturato teneva e tanto (gli) bastava.

Non manca poi la figura dell’imprenditore che ha dedicato tante fatiche ad imparare un mestiere tanto da diventare un esperto nella produzione. Conosce bene processi e costi produttivi ed ha imparato anche a vendere senza farsi mancare (variopinti) esperti marketing. Come al solito: prodotto di qualità ed acceleratore sulle vendite.

Ma qualcuno di loro ha mai compreso che si può guadagnare senza vendere e/o produrre? Infatti, evitare una perdita significa anche aver guadagnato di più!

L’impresa, dunque, ha un imprenditore (o soci) che mette (o mettono) i capitali ed una strategia che deve essere formalizzata su organizzazione, produzione e marketing secondo un adeguato sistema di pianificazione e controllo di gestione capace di controllare ed evolvere la tridimensionalità d’impresa: redditività, solvibilità e produttività.  

 

BANCHE: CREDITO PER IL PASSATO

Mi incontrai con un cliente da un direttore di una banca (a carattere nazionale) il quale, a fronte di una richiesta di finanziamento scorte, negava la concessione poiché i dati degli ultimi bilanci e dichiarativi fiscali non erano soddisfacenti. Eppure, non ha voluto sapere di più dell’acquisto di nuovi punti vendita e di come era diversificata l’offerta commerciale. Ad un certo punto gli chiedo: “ma come può decidere, la sua banca, solo sui dati storici senza considerare che la rate del finanziamento saranno ripagate con il cash flow dei fatturati futuri? Conosce se la clientela della società è ben segmentata? E se e quanto è legata ai fornitori? E se il personale è qualificato e a basso turnover? … ” . A tal punto, lui risponde che “… il settore si è dimostrato rischioso ed il pc non mi richiede tutte queste informazioni.” Male, ho pensato, allora è superfluo parlare di business plan, attestazioni, certificazioni, report ccommerciale, eccetera.

E tanto meno riesco a comprendere come si possa valutare un rischio prospettico (capacità di ripagare un finanziamento) considerando solo i dati storici e di mercato di appartenenza.

Menomale però che, con la riforma della crisi, da oggi le banche devono accertare che la società cliente – non già l’imprenditore in generale – abbia adottato (e mantenuto!) un sistema adeguato per prevenire la crisi ed assicurare la continuità aziendale (leggasi, sistema di pianificazione e controllo di gestione). Pena la responsabilità per concessione abusiva di credito (già prima, Cass. sen. 20 aprile 2017 nr. 9983). Menomale!

 

FORMAZIONE: L’IGNORANZA COSTA DI PIU’

Quando proposi un corso di formazione ad hoc per i suoi dipendenti, l’imprenditore mi rispose “… questa formazione costa troppo!”. Mi venne spontaneo ribattere “… e se pensasse a quanto le costa l’ignoranza”. Tempo due settimane ed il corso partì anche se ridimensionato.

In ogni strategia aziendale non può mancare un piano di formazione del personale poiché se le competenze e le skills dei dipendenti e collaboratori non crescono, allora anche l’impresa farà molta fatica ad implementare le strategie.

In particolare, ogni percorso di strategia aziendale, seguito da pianificazione e controllo, deve essere necessariamente accompagnato da un percorso formativo pena il rischio di rendere inutile lo stesso intervento strategico e di monitoraggio.

 

RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA: PRINCIPIO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Nel 2012 terminammo un interessante progetto sulla responsabilità sociale d’impresa (Corporate Social Responsibility – CSR). Come responsabile del progetto, mi occupai della struttura del lavoro (manuale, software e ciclo di seminari) nonché della realizzazione di un software di autovalutazione.

Tra le sue finalità, la CSR presuppone una dimensione di sostenibilità sociale ed economica dell’impresa. E ciò su un lasso temporale di medio-lungo termine, senza strafare e facendo buone performance. In pratica: sostenibilità nel tempo!

Eppure il Libro Verde della Commissione Europea del 2000 promuoveva la CSR a strumento strategico per far sì che l’Europa diventasse “… l’economia della conoscenza più competitiva e più dinamica del mondo, capace di una crescita economica sostenibile accompagnata da un miglioramento quantitativo e qualitativo dell’occupazione e da una maggiore coesione sociale”.

Dal personale riscontro, poche imprese interessate e molte meno disponibili all’autovalutazione ttramite il software realizzato. Nel frattempo, però, leggevo che molte banche hanno utilizzato modelli di CSR. Ed a leggere le recenti cronache finanziarie, sorgono non poche perplessità.

Dunque, il piano strategico aziendale deve essere improntato sui principi di sostenibilità della CSR ed il conseguente sistema di pianificazione e controllo di gestione deve garantire tale sostenibilità.

 

Concludendo, non saprei quanto sia utile imporre, con legge, un sistema di pianificazione e controllo di gestione. Almeno, lo sarà nei limiti delle responsabilità penali del dissesto. Ma è stato necessario che il legislatore si sostituisse all’imprenditore perché, come raccontato in questo articolo, finora strategia, pianificazione e controllo sono stati considerati (a gran torto!) strumenti superflui ed ingombranti.

Dopotutto, in Italia hanno anche regnato le scuse, i pretesti, i furbetti, i potenti ed i nullatenenti!